Andamio Colectivo

En el mundo de la ingeniería, la construcción y la gestión de proyectos, existe un momento crucial que curiosamente, no se ve en planos, diagramas o renders: la etapa previa, donde se define la estrategia. Ese instante silencioso (ese que casi siempre obviamos), el que ocurre antes de cualquier trazo, es el que realmente marca la diferencia entre un proyecto exitoso y uno que, tarde o temprano, se enfrenta a sobrecostos, retrasos o frustraciones (propias y del cliente).

En muchas ocasiones, la presión por “empezar” lleva a los equipos a saltarse esta fase. Se cree que planificar con calma es perder tiempo, cuando en realidad es la inversión más rentable que puede hacerse. Lo irónico es que los errores cometidos por no dedicar tiempo a la estrategia suelen costar mucho más que el tiempo que se pretendió “ahorrar”.

Diseñar la estrategia no empieza con una lista de actividades ni con un presupuesto inicial. Comienza con una pregunta simple pero poderosa (sin que suene a cliché corporativo): ¿Para qué hacemos este proyecto?

Este propósito es más que un enunciado bonito para una presentación; es el filtro con el que se toman decisiones durante todo el proceso. Por ejemplo:
• Si el objetivo es optimizar un proceso (industrial, de servicio o cualquiera que este sea), cada decisión deberá responder a ese fin, aunque implique descartar soluciones “creativas” que no aporten eficiencia real.
• Si el propósito es mejorar la experiencia de un cliente, entonces el diseño, la operación y hasta la capacitación del equipo deberán alinearse a esa experiencia, incluso si eso significa invertir en detalles que otros considerarían prescindibles.

Un propósito mal definido genera proyectos que se “pierden o esfuminan” a mitad del camino. En cambio, cuando todos tienen claro el propósito, las decisiones fluyen con menos conflictos y con un sentido de dirección constante.

El mapa antes del camino
En ingeniería se habla mucho de “planos”, pero antes de eso está el mapa estratégico. Este no se dibuja en AutoCAD ni en una libreta de croquis; se construye con información, análisis y previsión. Un mapa estratégico sólido incluye:

• Identificación de necesidades: consiste en definir con precisión qué se requiere para que el proyecto cumpla su propósito, desde las especificaciones técnicas hasta las expectativas del cliente o usuario final.
• Identificación de riesgos: desde proveedores poco confiables hasta condiciones climáticas adversas o cambios regulatorios.
• Definición realista de recursos: humanos, técnicos, financieros y hasta logísticos.
• Cronograma posible (no político): ajustado a las capacidades reales, no a la fecha que alguien fijó por presión comercial o política.

Un buen mapa considera rutas alternas. Esto no es pesimismo; es experiencia profesional. Ignorar la posibilidad de desvíos no evita que ocurran, solo nos deja sin preparación cuando llegan. Un ejemplo real (que todos experimentamos en un proyecto que tenga exposición al aire libre) es durante la ejecución de alcances de infraestructura vial. Tomar en cuenta la posibilidad de lluvias atípicas, si bien claramente no podrá mitigarse todo el riesgo, considerarlo permite ajustar el calendario, contratar maquinaria adicional y evitar en consecuencia un retraso que, en otros contextos, habría costado meses.

La alineación del equipo es una estrategia que se comparte, no se impone
Por muy robusto que sea el plan, si las personas que lo ejecutan no lo entienden o no creen en él, se fragmentará en la práctica.
Aquí es donde muchos líderes fallan: confunden informar con comunicar.
• Informar es decir: “Este es el plan y estas son tus tareas”.
• Comunicar es explicar: “Este es el objetivo, este es tu papel, y así lo que haces impacta en el resultado final”.

Cuando un proveedor, un operador o un ingeniero junior entiende el propósito global, es más probable que tome decisiones inteligentes en el día a día. Eso reduce la supervisión excesiva y multiplica la capacidad de respuesta del equipo y en consecuencia se genera un entendimiento y compromiso mayor a la tarea.

Un error frecuente en profesionales experimentados es creer que la experiencia propia sustituye la visión colectiva. La estrategia previa a un proyecto es el momento ideal para recopilar perspectivas de todos los involucrados. Esto implica escuchar no solo a directivos y clientes, sino también a quienes ejecutan las tareas operativas. Muchas veces, los mejores ajustes provienen de personas que han enfrentado de cerca problemas que el papel no muestra. Muchas veces, detalles importantes que parecen mínimos se corrigen a tiempo gracias a observaciones de los equipos operativos; al final son quienes tienen la experiencia en la ejecución.

Estrategia no es rigidez
Durante el desarrollo de la estrategia, es fácil caer en la trampa de dejar todo “en la cabeza” del líder o en notas dispersas. Documentar la estrategia inicial permite que cualquier miembro del equipo pueda comprenderla y ejecutarla, incluso si hay cambios de personal. Además, la documentación sirve como herramienta de control: si algo se desvía, se puede volver al plan inicial y revisar en qué momento y por qué se tomó un camino distinto.

¡Ojo!, diseñar la estrategia antes de empezar no significa casarse con un plan inamovible. Una buena estrategia es flexible: se ajusta sin perder el rumbo. La clave está en saber diferenciar entre un cambio necesario y un cambio caprichoso. Un ejemplo es cuando el proveedor principal del proyecto falla, la estrategia debe contemplar la activación inmediata de un proveedor alterno, pero no por eso se debe alterar todo el diseño logístico.

En conclusión – Diseñar la estrategia antes de trazar la primera línea
Esto es un acto de responsabilidad y respeto: respeto por el tiempo, por el presupuesto, por las personas que ejecutan y por quienes recibirán el resultado final. Esta es la parte del proyecto que no aparece en fotos de inauguración, ni en los eventos de primera piedra, ni en comunicados (prensa, externos, internos), pero, es la que sostiene la estructura completa, como un andamio imprescindible que sostiene el conocimiento y la acción.

El profesional que comprende esto deja de ser solo un ejecutor para convertirse en un constructor efectivo de proyectos. Y, aunque el trabajo previo sea invisible para la mayoría, es precisamente ese trabajo el que hace que lo visible perdure.

Invertir tiempo en la estrategia inicial genera retornos invisibles pero muy reales:
• Mayor confianza de clientes y stakeholders.
• Menos reprocesos.
• Menos conflictos internos.
• Mayor coherencia entre lo que se prometió y lo que se entrega.

En palabras simples: lo que se invierte en pensar, se ahorra en corregir.

Si quieres aplicar este enfoque incluso en proyectos pequeños, algunas recomendaciones son:

1. Reserva tiempo para pensar antes de actuar. No empieces una tarea importante el mismo día que la recibes; primero define su propósito.
2. Pregúntate a quién beneficia y cómo lo sabrás. Esto filtra acciones innecesarias.
3. Crea un esquema visual sencillo. Un diagrama o mapa mental puede alinear a todo el equipo.
4. Escucha a dos niveles: al nivel directivo y al nivel operativo.
5. Documenta las decisiones clave. Incluso un resumen de una página es mejor que confiar en la memoria.

¿Qué próximo proyecto tienes en mente?